Система грейдов: подробная инструкция по разработке и внедрению

Система грейдов признана эффективным способом подсчета должностных окладов. Это в себя распределение должностей предприятия по иерархии с учетом ценности каждой. Такое решение дает возможность «помирить» сотрудников и компанию в вопросе оплаты и решить проблемы, связанные с мотивацией работника.

Что нужно знать о системе?

С английского «грейдинг» переводится как «упорядочивание». Его суть — в составлении структуры должностей, которые располагаются по возрастанию профессиональных навыков и профильных знаний. В таблице записываются те характеристики, которыми должен обладать человек на этом месте, а также его зоны ответственности. Это помогает не допустить к работе тех, кто вряд ли выполнит необходимые задачи.

Кроме помощи работодателю, система может быть и качественным инструментом мотивации. Соискатель, который наглядно видит, как хочет развиваться компания и как он сам способен улучшать навыки, скорее всего, останется работать в этом месте. Сотрудник понимает, чего у него реально получится достичь спустя несколько лет, насколько увеличится его зарплата.

Грейды считаются также прозрачным механизмом повышения. В компаниях, где не придерживаются этого принципа, будет сложно получить объективное объяснение отказа от повышения. Благодаря грейдам субъективность убирается, потому что условия и критерии известны заранее. Так обвинить кого-либо в необъективности и предвзятости не получится.

В чем различия тарифной системы и грейдов

Неверно думать, что грейдирование — вариант тарифной системы. Они похожи, но в целом есть отличия:

• Тарифы выстроены на базе оценки специализированных знаний и стажа работы. Грейды включают немного больший перечень критериев должности. Это способы управления и коммуникации, ответственность, трудности при выполнении обязанностей, самостоятельность при принятии решений, цена ошибки и др.
• Должности в тарифной системе ранжируются по нарастанию. Грейдинг вполне приемлет соприкосновение соседних грейдов, что позволяет сотрудникам ранга ниже иметь оклад наравне с более высокими служебными категориями.
• Иерархическая структура тарифной сетки базируется на нижнем пороге зарплаты, который умножают на коэффициенты. При грейдовой системе оплаты труда расчет идет в баллах, отражающих массу должности.
• Тарифная система выстраивает сферы занятости каждого члена команды по четкой вертикали — от рабочего класса до руководителей. Грейдинговая — по уровню важности для фирмы.

Каким компаниям подойдет система

В большинстве случаев она применяется крупными и средними предприятиями. Это связано с тем, что в них проще подниматься по карьерной лестнице, отходя от выстроенной на большинстве таких фирм вертикальной системы подчинения.

Причина акцентирования грейдов именно на крупных предприятиях состоит и в том, что в больших компаниях много должностей. В идеале для удобного задействования системы их должно быть не менее 50. Грейдинг позволяет внести ясности в их структуру.

Система эффективно работает в компаниях со сложной организационной сетью, где функция сотрудника зависит не только от занимаемой должности, но и от способностей. Чаще всего это консалтинговые фирмы и другие компании подобной направленности, где особенно важен уровень образования персонала, квалификация и творческие способности.

Инструкция по разработке и внедрению

Если после полной диагностики компания решает внедрять грейды, то стоит рассматривать два варианта развития событий. Самый простой — воспользоваться услугами консалтинговой компании или независимых консультантов, которые внедрят отработанную методику. Требующий дополнительной подготовки вариант — разработка собственной методики с учетом тонкостей и специфики бизнеса.

Если вы решили заняться построением системы грейдов самостоятельно, то стоит учесть несколько рекомендаций и подходить к процессу поэтапно.

Настолько объемный проект в организации требует тщательной подготовки: формирование команды, разработка детального плана, создание общего информационного пространства для обмена данными между участниками. В команду включают менеджеров HR-службы, аналитиков, представителей финансового отдела. Для описания функций представителей подразделений должны быть задействованы руководители отделов. Желательно, чтобы в оценке и утверждении грейдов участвовала вся команда.

Проект делят на 7 этапов:

• Подготовка параметров оценки должностей при помощи опросников.
• Выявление базовых должностей.
• Описание существующих в фирме мест.
• Оценка каждого из них.
• Разделение их по грейдам.
• Анализ существующей заработной платы.
• Подготовка и представление новой системы оплаты труда.

Чтобы собранные данные не перестали быть актуальными, нужно заранее определить с руководителями всех структурных подразделений примерное время сдачи информации. Это связано с особенностями грейдирования: при получении результатов на одном этапе нужно как можно быстрее начинать работу на следующем. Так получится не только сохранить актуальность, но и наладить обратную связь с представителями различных звеньев коллектива.

По подсчетам специалистов, самостоятельное внедрение системы грейдов занимает от полугода до полутора лет в зависимости от величины фирмы.

Разберем моменты, которые наиболее часто вызывают трудности при обдумывании системы.

Определение оценочных критериев

При анализе должностей определяют их место в общей иерархии с учетом значимости для работы компании. Чтобы корректно сделать это, нужно разработать критерии, точно соответствующие направлению и особенностям вашего дела.

Нередко в опросник включают такие характеристики, как образование, стаж, влияние на вырученную фирмой сумму, сложность выполняемых дел и т. д. Каждый вариант необходимо опробовать путем оценки должностей существующих отделов. После нужно провести сравнительный анализ итоговых данных и методом оценок экспертов понять, пригоден ли опросник для компании.

Разработка оценочных параметров считается основой всего проекта. Поэтому в них нужно включать реально значимые для компании факторы и стараться минимизировать попадание отвлеченных вопросов.

Среди важных моментов стоит выделить уровень знаний и навыков, сложность решаемых вопросов, степень ответственности. В пунктах требуется обозначить параметры, описать их, распределить по степени важности. Настолько подробное описание даст возможность получить объективное распределение баллов для должностей различных уровней.

Определение базовых должностей

Выбор базовых должностей невозможен без трансформаций привычных, давно установленных порядков.

Одна из ошибок, которую специалисты нередко допускают при подготовке системы грейдов сотрудников, состоит в том, что руководитель делает упор не на уникальные должности, а на самих людей. Например, два работника выполняют одинаковые задачи, но один из них работает эффективнее. Из-за этого в компании они занимают разные должности. Более продуктивный сотрудник квалифицируется как «ведущий специалист», а другой числится как «специалист». Руководитель уверен, что у них разный набор выполняемых функций. Но это обычно не так.

Вторая сложность связана с тем, что не всегда ответственный за менеджерскую работу специалист достаточно глубоко разбирается в тонкостях функционирования всех подразделений.

Нередко при подготовке проекта команда унифицирует одинаковые по набору обязанностей должности, относящиеся к различным подразделениям. Консультанту в этом случае необходимо искать решение, удовлетворяющее каждую сторону. Упростить процесс реально при помощи автоматизации, которая объединяет различные названия должностей.

Поэтому до начала полной оценки нужно внимательно структурировать систему. В некоторых случаях требуется аудит расписания организации и унификация должностей.

Оценка должностей

После подготовки опросника с критериями и согласования базовых должностей нужно переходить к кропотливой работе по их описанию и оценке по определенным параметрам.

Оценка системы грейдов требует от специалистов набора важных качеств:

• умение верно интерпретировать и описывать значения показателей опросника;
• верность и точность при соблюдении утвержденной концепции проекта, но вместе с этим гибкость, способность трезво учитывать замечания и предложения по улучшению;
• желание получить справедливую и объективную оценку;
• хорошие организаторские навыки и умение направлять, руководить командой.

В процессе важной частью становится организация описаний должностей. Оно может быть представлена в обычном электронном документе в виде таблицы или выглядеть как полноценная интерактивная презентация.

В любом случае в результате оценки ответственными сотрудниками должна быть представлена итоговая таблица с перечнем уникальных должностей компании с присвоенными им баллами. Разработка системы грейдов иногда также включает аналитику. Такая справка помогает проверить объективность предоставленных оценок, выявить недочеты и рассмотреть полученный отчет с разных сторон.

Распределение должностей

После иерархического распределения нужно собрать должности с примерно одинаковыми баллами в грейды. Таким образом, чтобы получилось несколько однородных групп.

Предпочтительно пользоваться статистическими методами, подсчетом численного неравенства между несколькими должностями, многоступенчатой оценкой их состава отдельными экспертами.

Из дополнительных способов проверки правильности распределения на группы хорошо подойдет анализ в формате «должность-баллы-категория персонала». Категории в этом случае берут не универсальные, а те, что подходят именно для вашей организации.

В итоге должна быть предоставлена сводная таблица с отражением базовых должностей, указанием баллов, грейда, пояснением используемых факторов. Иногда также пишут самые яркие особенности каждой должности.

Анализ заработных плат

Достаточно трудный и затратный по времени процесс ставит своей целью окончательно распределить должности по грейдам и установить для групп нижний порог по зарплате.

На этом этапе идет тесное взаимодействие с финансовой службой, которая поможет проанализировать текущие данные по оплате труда сотрудников, и кадровым отделом, ориентирующим команду в средних по рынку зарплатах. При анализе важно учитывать и структуру зарплат в компании, и рыночную ситуацию.

Если вы понимаете, что самостоятельно провести анализ рыночных зарплат у вас не получится, подробный отчет можно заказать у какой-либо занимающейся предоставлением этой услуги организации. Она сможет предложить вам актуальные данные в конкретной области.

Менеджеру стоит заранее учесть, что готовые проекты форм заполнения обязательно нужно согласовать с сотрудником финансовой службы. Обсуждение и выявление им недочетов и ошибок при составлении формы, а также во время процедуры оценки даст возможность избежать многих ошибок и ускорить процесс.

После успешного прохождения всех этапов на руках у представителей компании должен быть список базовых должностей с полным описанием, опросник, оценки и баллы. Также команда обязана получить перечень грейдов, зарплаты для каждого из них с учетом внутренних и внешних, рыночных факторов.

Результат выглядит следующим образом: должности распределены по грейдам с вилками заработных плат, соответствующих отдельно вашей организации и среднерыночному показателю.

Разработка системы оплаты труда

После прохождения всех этапов, утверждения вилок заплат и расстановки баллов команда приближается к сути системы грейдов — выявлению честной и объективной, подходящей для вашей компании системы оплаты труда.

Она всегда включает несколько обязательных пунктов:

• приказ об утверждении на предприятии выбранной системы;
• порядок введения новых должностей;
• правила оценки или переоценки (с теми приложениями, которые были разработаны ранее: опросником, формой описания должности);
• список обязательных изменений в компании;
• техническое задание на автоматизацию.

Менеджеру необходимо учесть, что автоматизация процесса даст возможность сэкономить немало времени. Когда характеристики оценки продуманы, хорошим выходом будет обратиться за помощью к техническим специалистам. Они смогут предоставить вам некоторые данные из информационной системы компании. Например, можно заранее утвердить принцип работы с названиями должностей и их кодами в системе, предусмотреть подготовку отчета о зарплатах сотрудников на базовых должностях.

С использованием системы обучения и оценки получится упростить процедуру и заниматься ее подготовкой в удаленном формате на корпоративном портале.

Чтобы механизм грейдов официально начал свою работу, его внедрение прописывают в нормативном акте, где регламентируются вопросы начисления зарплаты и шкала премирования.

Документ обязательно включает шапку с реквизитами компании, заголовок с отражением сути приказа и основную часть с разделами и нюансами системы.

Система грейдов в компании должна быть утверждена коллективным договором. Помните о необходимости внести соответствующие изменения в должностные инструкции и подписанную ранее документацию, в которой указаны правила формирования зарплаты.

С какими проблемами сталкивается бизнес при внедрении грейдинга?

Существует несколько основных трудностей, которые могут возникнуть при введении грейдовой оплаты.

• Неверное понимание особенностей грейдовой оплаты. Некоторые не разграничивают ее с методом оценки должностей, системой вознаграждения и даже карьерными лестницами. Чтобы избежать путаницы, нужно разобраться с терминологией. Грейды представляют собой группы должностей, собранные по критерию их значимости для компании. Поэтому основу иногда составляет как нынешнее распределение должностей, так и другие принципы. Например, финансовый вклад в работу организации или уровень ответственности.
• Организации слабо представляют цели и результат, когда начинают внедрять этот способ. Из-за этого у руководства может складываться мнение, что грейдинг не подходит конкретно этой компании и только вредит финансовым и производственным делам. Предостеречь свою команду от таких мыслей получится, заранее приняв, что внедрение новой системы оплаты труда — это достаточно важные изменения, к которым нужно готовиться. При этом грейдовая оплата — это не цель, а только инструмент в огромном и сложном механизме управления персоналом.
• Сложности и даже конфликты возникают, когда в процессе были затронуты интересы кого-то из сотрудников. Поэтому лучшим решением будет заранее определить ключевые роли и мнения, на которые стоит опираться. Критики грейдов избежать достаточно сложно, но это происходит из-за непонимания рабочего процессаи цели.
• Какой бы эффективной системой мотивации грейды ни были, всегда будут недовольные таким способом оплаты труда. С этим придется смириться. Чтобы не возникало недопониманий внутри коллектива, настройкой следует заниматься сторонним экспертам. Опытные специалисты не только проработают все слабые моменты системы, которые могут проявиться в процессе в вашей компании, но и выступят независимыми арбитрами. Встречаются организации, которые сами успешно внедряют грейдинг. Но это актуально только для тех компаний, которые готовы подходить к решению вопросов сплоченно и действовать по принципу открытости и справедливости.
• Еще одна распространенная трудность связана с тем, что руководители ожидают быстрого и явно заметного положительного результата. Остальные сотрудники также будут ждать, что нововведение сразу же начнет работать и принесет положительный эффект. Но ожидать их стоит только с учетом вложенных усилий. Например, организация хочет установить систему вознаграждения. Грейдовая оплата налажена, но разработки требуют повышения уровня премий сотрудников с учетом рыночных показателей. А у компании нет на это средств. Тогда очевидно непонимание и досада руководящего состава и коллектива по поводу того, стоило ли начинать работу и тратить столько времени.

Грамотное использование грейдов хорошо влияет не только на финансовое состояние компании, но и на мотивацию сотрудников. Благодаря ей у персонала появляется дополнительный стимул для личностного и профессионального роста и более продуктивной работы.